人力资源管理二级考试教材重点

第一章  人力资源规划

第一节  企业组织结构设计与变革

第一单元  企业组织结构设计

学习目标

掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。

 

知识要求

一、组织结构设计的基本理论

组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。

组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

（一）  组织设计理论的内涵

组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。

1．组织理论与组织设计理论的对比分析结果：组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

2．组织理论发展的三阶段：

1）古典组织理论：以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。

2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。

3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据

3．组织设计理论的分类

组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论

静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

（二）组织设计的基本原则

组织设计的基本原则：（一般记忆）

1．管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。

2．美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。（重点记）

3．我国组织设计的基本原则（单选、多选 重点记）

1）任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本原则。

2）专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。

3）有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 

4）集权与分权相结合的原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。

5）稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。

二、新型组织结构模式

（一）多维立体组织：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。

（二）模拟分权组织结构：是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

（三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。

（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。

（五）企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。

1．企业集团的结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层（同心圆由里向外）

2．企业集团的职能机构框图

1）依托型组织职能机构

2）独立型组织职能机构

3）智囊机构及业务公司和专业中心

4）非常设机构

能力要求

一、织组结构设计的程序（简答：5条）

1．分析组织机构的影响因素，选择******的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。

2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5．根据环境的变化不断调整组织结构。

二、部门结构不同模式的选择：

部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。

各种模式自身的组合原则如下：

（一）以工作和任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的******优点是具有明确性和高度稳定性。

（二）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制等模式。

（三）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

第二单元  企业组织结构变革

学习目标

了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。

知识要求

1．企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

美国企业管理史学家钱德勒的著名结论：组织结构服从战略。

2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

1）增大数量战略：在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

2）扩大地区战略：行业的进一步发展阶段，要求将产品或服务扩展到其他地区，建立职能部门结构。

3）纵向整合战略：行业增长阶段后期，组织应选择事业部制结构。

4）多种经营战略：行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

能力要求

一、企业组织结构变革程序（完整、合理的组织结构变革程序和步骤）

（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。

1．组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：1）工作岗位说明书 2）组织体系图 3）管理业务流程图

2．组织结构的分析：通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变2）哪些决定企业经营的关键性职能？3）分析各种职能的性质及类别。

3．组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：1）决策影响的时间2）决策对各职能的影响面3）决策者所需具备的能力4）决策的性质。

4．组织关系分析

（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤、具体措施和工作重点

1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：

1）企业经营业绩下降，例如：市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。

2）组织结构本身病症的显露：如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

3）员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增多等。

2．企业组织结构的变革方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革

3．排除组织结构变革的阻力

人们反对组织结构变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

4．为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；

2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；

3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

二、企业组织结构的整合

组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

（一）结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

（二）企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段

第二节  企业人力资源规划的基本程序

学习目标

了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。

知识要求

一、企业人力资源规划内容

人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划才可以称之为规划。

（一）狭义的人力资源规划

狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。

（二）广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划及其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）。

二、企业人力资源规划的作用：

1）满足企业总体战略发展的要求；

2）促进企业人力资源管理的开展；

3）协调人力资源管理的各项计划；

4）提高企业人力资源的利用效率；

5）使组织和个人发展目标相一致。

三、企业人力资源规划的环境：

（一）外部环境：经济环境（经济形势；劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素

（二）内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。

四、制定企业人员规划的基本原则：

在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：

1．  确保人力资源需求的原则；（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题）

2．  与内外环境相适应的原则；

3．  与战略目标相适应的原则；

4．  保持适度流动性的原则。

能力要求

一、制定企业人力资源规划的基本程序：

狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：

1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；

2．据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3．在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

5．  人员规划的评价与修正。

二、企业各类人员计划的编制

1．人员配置的计划；

2．人员需求计划；（预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分）

3．人员供给计划；（是人员需求计划的对策性计划，主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等）

4．人员培训计划；（培训两类型：一是为了实现提升而进行的培训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训）

5．人力资源费用计划；

6．人力资源政策调整计划；

7．对风险进行评估并提出对策。

第三节  企业人力资源的需求预测

第一单元  人力资源需求预测的基本程序

学习目标

掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。

知识要求

一、人力资源预测的内涵：

（一）预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。

（二）人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。（预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法。人才预测的产品是一系列未来人力资源需求表。需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量；而净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。）

（三）人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。

人力资源的供给预测与需求预测不同：人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。

（四）人力资源预测与人员规划的关系：人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。人员规划包括三方面的含义：（以下三点了解即可）

1．从组织的目标和任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；

2．在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；

3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。

二、人力资源需求预测的内容：（记概念即可）

1．企业人力资源需求预测：是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。

2．企业人力资源存量与增量预测：

企业人力资源存量：主要是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）。

企业人力资源增量：主要是指随着生产规划扩大、行业调整等发展带来的人力资源上的新的需求。

3．企业人力资源结构预测

4．特种人力资源预测：是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。

三、人力资源预测的作用

人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求、采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：

 

（一）  对组织方面的贡献

1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；

2．提高组织的竞争力；

3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

（二）  对人力资源管理的贡献

1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；

2．有助于调动员工的积极性。

四、人力资源预测的局限性：

1．环境的不确定性；

2．企业内部的抵制；

3．预测代价高昂；

4．知识水平的限制等。

五、影响人力资源需求预测的一般因素：

一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。

能力要求

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序：

一、准备阶段：

1．构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。

2．预测环境和影响因素分析：

1）SWOT分析法：S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上

2）竞争五要素分析法：是美国人迈克尔波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》一节中提出的一种分析模型，在这个模型中企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析，对供应商的分析。

3. 岗位分类

4. 资料采集与初步处理

二、预测阶段：

三、编制人员需求计划：计划的关键是正确确定计划期内员工的补充需要量。其平衡式如下：

计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

第二单元  人力资源需求预测的技术路线和方法

学习目标

掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性定量方法。

知识要求

人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理

能力要求

一、人力资源需求预测的技术路线

二、对象指标与依据指标

（一）对象指标：是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。

（二）依据指标：是影响需求预测的变量因素。

三、人力资源需求预测定性方法

可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。

（一）经验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。

（二）描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。

（三）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。

1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组评论评价，然后由预测组织统计整理。

3．第三轮：修改预测结果。

4．第四轮：进行最后预测。

四、人力资源需求预测的定量方法

（一）转换比率法

企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。

员工总量需求预测方法公式：

计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率）/[目前人均业务量*（1+生产率的增长率）

这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。

（二）人员比率法（只需看教材举例部分P42）

采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。

（三）趋势外推法（识记公式）

又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。

Y=a+b﹒t(t表示时间变量，是已知值；因变量y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值)

（四）回归分析法（不会出计算题考，最多考公式及各字母所指含义P43）

是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。

（五）经济计划模型法（考的可能性不大，仅需识记公式）

是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。

（六）灰色预测模型法（不需记，知道概念即可）

本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。

（七）生产模型法（识记公式）

是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：

总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差

（八）马尔可夫分析法

主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。

（九）定员定额分析法（最容易被考，识记公式）

1．工作定额分析法：N=W/q*(1+R)

2．岗位定员法

公式： 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准

3．设备看管定额定员法

公式：设备看管定额=岗位作业时间标准 / 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间

定员人数=计划需要同时开动的设备台数 / 设备看管定额

4．劳动效率定员法

公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准 / 班平均体力劳动时间总和   

定员人数=计划期班平均工作任务总量 / 劳动定额

5．比例定员法

公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和

（十）计算机模拟法（无需作深入研究）

是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。

注意事项

人力资源需求预测定量方法的注意事项：

1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。

2. 人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。

第三单元  企业人力资源的总量预测

学习目标

掌握企业人力资源需求总量预测各种基本概念和基本方法。

知识要求

影响企业人员需要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同。因此，在做人力资源需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。

能力要求

第四单元  企业人力资源的结构预测

学习目标

掌握人力资源需求结构和预测的各种方法的应用。

能力要求

一、企业专业技能人员结构预测

对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。

二、企业经营管理人员结构预测

对经营管理员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。

第四节  企业人力资源供给预测与供求平衡

第一单元  企业人力资源供给分析

学习目标

掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源的供给预测。

知识要求

企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。

一、内部供给预测

企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。

二、外部供给预测

1．影响企业外部劳动供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。

2．企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员、其他组织在职人员。

三、企业

能力要求

一、企业人员供给预测步骤（简答）

1．  对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

2．  分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整比例。

3．  向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4．  将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5．  分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6．  将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

二、内部供给预测的方法

（一）人力资源信息库：（针对企业不同人员，分为技能清单和管理才能清单两类）

人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。

（二）管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。

（三）马尔可夫模型：是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。

马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。

第二单元  企业人力资源供给与需求平衡

学习目标

掌握企业人力资源供给与平衡的基本方法。

能力要求

供求关系的三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。

人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。

一、企业人力资源供不应求

当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：

1．  将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2．  如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

3．  如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4．  提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5．  制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

6．  制定聘用全日制临时用工计划。

总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

二、企业人力资源供大于求

企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：

1．  永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；

2．  合并和关闭某些臃肿的机构；

3．  鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休；

4．  加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；

5．  加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业；

6．  减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；

7．  采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的办法。

第二章  招聘与配置

第一节  员工素质测评标准体系的构建

学习目标

掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原理，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法，能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。

知识要求

一、员工素质测评的基本原理

（一）个体差异原理

员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。

（二）工作差异原理

包括工作任务的差异，也就是工作内容的差异。还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。

（三）人岗匹配原理

所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个性需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。

人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。

二、员工素质测评的类型（多选4 类）

（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：（多选）

1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来；

2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解；

3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化；

4．测评指标具有灵活性；

5．结果体现为分数或等级。

（二）开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。

（三）诊断性测评：是以了解现状或查找根源为目的的测评。其主要特点如下：

1．测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）；

2．结果不公开；

3．有较强的系统性。

（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。其特点如下：

1．概括性；

2．结果要求有较高的信度与效度。

三、员工素质测评的主要原则

（一）客观测评与主观测评相结合

所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要******限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。

（二）定性测评与定量测评相结合

所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。

（三）静态测评与动态测评相结合

静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析测评，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。

动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神。但缺点是，不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。

（四）素质测评与绩效测评相结合

素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。

（五）分项测评与综合测评相结合

所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。

以上原则既是素质测评实践经验及其技能技巧的科学总结，又是素质测评实践的思想方法。

四、员工素质测评量化的主要形式

（一）一次量化与二次量化

一次量化：是指对素质测评对象进行直接的定量刻画。一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，具有实质意义，因而也可称之为实质量化。

二次量化：即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。二次量化的对象一般是指那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征。

（二）类别量化和模糊量化：都可以看做是二次量化（第一次解释的二次量化）

类别量化：是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。

模糊量化：则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的录属程序分别赋值。

（三）顺序量化、等距量化与比例量化（都可以看做是二次量化）

顺序量化：一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。

等距量化：比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。

比例量化：又比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。

（四）当量量化

所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。

五、素质测评标准体系

测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带。

（一）素质测评标准体系的要素

测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。

1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。标准的形式多种多样，从它提示的内涵来看，有客观形式、主观形式、半客观半主观形式；从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种；如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。

2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式（连续区间型与离散点标式）、定义式、综合式等。（多选）

3．标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立意义，只有当它们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。（例P81）

（二）测评标准体系的构成

测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。横向结构是基础，纵向结构是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。

1．测评标准体系的横向结构：

员工的素质，很多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中，可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。

（1）结构性要素，是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、心理素质。

（2）行为环境要素，是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。

（3）工作绩效要素，是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。

2．测评标准体系的纵向结构：

在测评标准体系中，一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。

（1）测评内容：是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。

（2）测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容的综合。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。

（3）测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。

关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。

（三）  测评标准体系的类型

a)         效标参照性标准体系：是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。

b)        常模参照性指标体系：是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客体直接相关。

六、品德测评法

（一）FRC品德测评法

所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。这种品德测评方法的基本思路是借助计算机的分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。

（二）问卷法

采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷。

（三）投射技术

投射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。投射技术具有以下特点：

1．  测评目的的隐蔽性；

2．  内容的非结构性与开放性；

3．  反应的自由性。

七、知识测评

知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。

知识测评可以从不同的层次进行。美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目标分类学”，把认知目标从低到高分为六个层次即：知识、理解、应用、分析、综合、评价，各层次体现了不同的知识要求。我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。

八、能力测评（多选）

能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评

一般能力测评：也即通常所说的智力测验，按照测验方式的不同，常将其分为个别智力测验和团体智力测验。

特殊能力测评：主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业特色与要求。主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。

创造力测评：比较著名的三个创造力测评是指托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统和吉尔福德知力结构测验，又称南加利福尼亚大学测验。

学习能力测评：其方式为心理测验、面试、情境测验等。其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。

能力要求

一、企业员工素质测评的具体实施

（一）准备阶段

1．收集必要的资料

2．组织强有力的测评小组

3．测评方案的制定

（二）实施阶段

测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。

1．测评前的动员

2．  测评时间和环境的选择

3．  测评操作程序

（三）测评结果调整

1．引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足（多选题）

2．测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析（在素质测评中，最常使用的差异量数是标准差）、相关分析、因素分析。

3．测评数据处理

（四）综合分析测评结果

1．测评结果的描述：数字描述、文字描述

2．员工分类：调查分类标准、数学分类标准

3．测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法

第二节  面试的组织与实施

第一单元  面试的基本程序

学习目标

掌握面试的内涵、类型、发展趋势、基本程序、实施技巧，以及面试实施过程中的常见问题与改进。

知识要求

一、面试的内涵

面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。

其特点为：以谈话和观察为主要工具；面试是一个双向沟通的过程；面试具有明确的目的性；面试是按照预先设计的程序进行的；面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。（了解即可）

二、面试的类型

1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面度。

结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面试是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。

2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。

单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聘者（应聘者小组）进行面试的形式。

3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。

一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。

4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。

在情境性面试中，面试题目主要是一些情境性的问题，即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的；在经验性面试中，主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。

三、面试的发展趋势

1．  面试形式丰富多样

2．  结构化面试成为面试的主流

3．  提问的弹性化

4．  面试测评的内容不断扩展

5．  面试考官的专业化

6．  面试的理论和方法不断发展

能力要求

一、面试的基本程序

（一）面试的准备阶段

1．制定面试指南

（1）       面试团队的组建

（2）       面试准备

（3）       面试提问分工和顺序

（4）       面试提问技巧

（5）       面试评分方法

2．准备面试问题

（1）确定岗位才能的构成和比重

（2）提出面试问题

3．评估方式确定

（1）确定面试问题的评估方式和标准

（2）确定面试评分表

4．培训面试考官

（二）面试的实施阶段

1．关系建立阶段

2．导入阶段

3．核心阶段

4．确定阶段

5．结束阶段

（三）面试的总结阶段

面试结果的处理工作包括三个方面内容：

1．综合面试结果

2．面试结果的反馈

3．面试结果的存档

（四）面试的评价阶段

二、面试中的常见问题（可出案例2008年5月考题10分）

1．面试目的不明确

2．面试标准不具体

3．面试缺乏系统性

4．面试问题设计不合理

（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题

（2）多项选择式的问题

5．面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力

三、面试的实施技巧

1．充分准备

2．灵活提问

3．多听少说

4．善于提取要点

5．进行阶段性总结

6．排除各种干扰

7．不要带有个偏见

8．在倾听时注意思考

9．注意肢体语言沟通

注意事项

员工招聘时应注意的问题：

1．  简历并不能完全代表本人

2．  工作经历比学历更重要

3．  不要忽视求职者的个性特征

4．  让应聘者更多地了解组织

5．  给应聘者更多的表现机会

6．  注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7．  关注特殊员工

8．  慎重做决定

9．  面试考官要注意自身的形象

第二单元  结构化面试的组织与实施

学习目标

了解结构化面试问题的类型，掌握结构化面试的实施程序和开发方法，掌握特殊的结构化面试方法----行为描述面试法的内涵及实施要点

知识要求

一、结构化面试问题的类型

面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。（见例P113）

二、行为描述面试的内涵

行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。

（一）行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。

（二）行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为；说和做是截然不同的两码事。

（三）行为描述面试的要素

在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：

1．情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务；

2．目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标；

3．行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动；

4．结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。

能力要求

一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤

1．  构建选拔性素质模型

2．  设计结构化面试提纲

3．  制定评分标准及等级评分表

4．  培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度

5．  结构化面试及评分

6．  决策

二、结构化面试的开发

结构化面试的开发包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化问题的设计；评分标准的确定。

第三单元   群体决策法的组织与实施

学习目标

掌握招聘决策中的群体决策方法

群体决策法：是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。

群体决策法的特点：决策人员的来源广泛；决策人员不唯一；群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性。

能力要求

群体决策法的具体步骤：建立招聘团队；实施招聘测试；作出聘用决策

第三节  无领导小组讨论的组织与实施

第一单元  无领导小组讨论的操作流程

学习目标

掌握评价中心的含义和无领导小组讨论的概念、类型和优缺点，以及无领导小组讨论的组织与实施流程，能够进行实际操作。

 

知识要求

一、评价中心的含义

评价中心：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。

评价中心的主要作用是：

1．  用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；

2．  用于培训诊断，重点是分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据；

3．  用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。

评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。

评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。

二、无领导小组讨论的概念

无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。

三、无领导小组讨论法的类型

1．根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：

无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。

2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：

不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。

四、无领导小组讨论的优缺点（2008年5月考题 10分）

（一）优点：

1．具有生动的人际互动效应

2．能在被评价者之间产生互动

3．讨论过程真实，易于客观评价

4．  被评价者难以掩饰自己的特点

5．  测评效率高

（二）缺点

1．题目的质量影响测评的质量

2．对评价者和测评标准的要求较高

3．应聘者表现易受同组其他成员影响

4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性

能力要求

1．  前期准备：编制讨论题目；设计评分表；编制计时表；对考官的培训；选定场地；确定讨论小组

2．  具体实施阶段：宣读指导语；讨论阶段

3．  评价与总结：参与程度；影响力；决策程序；任务完成情况；团队气氛和成员共鸣感。

第二单元  无领导小组讨论的题目设计

学习目标

掌握无领导小组讨论的原理、题目的类型及设计题目的原则，并能够掌握题目设计的流程

 

知识要求

一、无领导小组讨论的原理

无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。

如果想要对被评价者做出比较客观的评价，一般取决于以下两个主要因素：评价者的知识和经验；被评价者暴露的外在行为的范围。

二、题目的类型

（一）   开放式问题

（二）   两难式问题

（三）   排序选择型问题

（四）   资源争夺型题目

（五）   实际操作型题目

三、设计题目的原则

（一）联系工作内容

（二）难度适中

（三）具有一定的冲突性

能力要求

无领导小组题目设计的一般流程：

一、选择题目类型

由于选择排序型和资源争夺型问题能全面地考察被评价者，且比较容易引起争辩，所以在一般地甄选过程中，特别是甄选企业的中高层管理人员时，更多地会选择使用这两类问题。

二、编写初稿

三、调查可用性

四、向专家咨询

专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。主要咨询以下内容：

1．  题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；

2．  如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；

3．  题目是否需要继续修改、完善。

五、试测

六、反馈、修改、完善

第三章  培训与开发

第一节  企业员工培训规划与课程设计

第一单元  员工培训规划的制定

学习目标

掌握企业员工培训规划概念、内容和制定的要求，以及制定培训规划的基本步骤和方法。

知识要求

一、员工培训规划的概念

它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。

二、制定培训规划的要求

培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达

到以下几点要求：

1．  系统性

2．  标准性

3．  有效性：就是要求员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性四特点。

4．  普遍性

三、培训规划的主要内容

1．培训的目的：主要是说明员工为什么要进行培训

2．培训的目标：主要是解决员工培训应达到什么样的标准

3．培训对象和内容：即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训

4．培训的范围：一般都包括四个层次，即个人、基层、部门和企业

5．培训的规模：受很多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等。

6．培训的时间：受培训的范围、对象、内容、方式和费用，以及其他与培训有关的因素影响

7．培训的地点：一般都指学员接受培训的所在地和培训场所

8．培训的费用：即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用

培训成本由以下两个部分构成（多选）

直接培训成本：是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如：培训教师的费用，

学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租借费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。

间接培训成本：是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。如培训项目的设计费用，

培训项目的管理费用，培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。

1．培训的方法：是实现员工培训规划各项目标的重要保障，它所要解决的是船或桥的问题。

2．培训的教师：企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导。

3．计划的实施

能力要求

一、制定培训规划基本步骤：

1．  培训需求分析

2．  工作岗位说明

3．  工作任务分析

4．  培训内容排序

5．  描述培训目标

6．  设计培训内容

7．  设计培训方法

8．  设计评估标准

9．  试验验证

二、制定培训规划应注意的问题

培训需求分析是企业制定员工培训规划的基本前提。

培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。

起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：

1．  制定培训的总体目标

2．  确定具体项目的子目标

3．  分配培训资源

4．  进行综合平衡

第二单元  教学计划的制定

学习目标

掌握教学计划的内容、设计的原则，以及教学计划的基本程序和方法。

知识要求

一、教学计划的内容

教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。

教学计划的基本内容主要包括：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排等

二、教学计划的设计原则

1．  适应性原则

2．  针对性原则

3．  最优化原则：计算公式为：优化程度=培训效果/时间

4．  创新性原则

能力要求

一、国外常见的几种教学计划设计程序

1．  肯普的教学设计程序：是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式，该模型主要运用于课程、单元、和课堂教学的设计。

2．  加涅和布里格斯的教学设计程序：把教学设计程序分为系统级、课程级和课堂级共计14个具体步骤。该设计程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计全部内容。

3．  迪克和凯里的教学设计程序：偏重于行为模式的教学设计程序，该程序更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。

二、我国常用的教学设计程序

主要步骤：（1）确定教学目的；（2）阐明教学目标；（3）分析教学对象的特征；（4）选择教学策略；（5）选择教学方法及媒体；（6）实施具体的教学计划；（7）评论学员的学习情况，及时进行反馈修正。

第三单元  培训课程的设计

学习目标

掌握培训课程要素，培训课程设计的原则和程序，以及选择和设计培训课程内容的基本要求。

知识要求

一、培训课程的要素

（一）   课程目标

（二）   课程内容

（三）   课程教材

（四）   教学模式

（五）   教学策略

（六）   课程评价

（七）   教学组织

（八）   课程时间

（九）   课程空间

（十）   培训教师

（十一）学员

二、培训课程设计的基本原则

1．  培训课程设计要符合企业和学员的需求，这是培训课程设计的基本依据。

2．  培训课程设计要符合成人学员的认知规律。

3．  培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。

三、课程设计文件的格式

1．封面

2．导言

3．内容大纲

4．开发要求

5．交付要求

6．产出要求

能力要求

培训课程的设计程序：

一、培训项目计划：是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：企业培训计划、课程系列计划

及培训课程计划

二、培训课程的分析

（一）课程目标分析

  1．学员分析

学员分析是指通过采访学员、现场观察等方法来了解培训学员的知识、技能和能力水平的过程，分析结果汇总学员分析报告表内。

  2．任务分析

任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程，分析结果应汇总在任务分析报告表中。

  3．课程目标分析

课程目标分析是指在培训课程结束时，希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。

（二）培训环境分析

培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析。

三、信息和资料的收集：咨询客户、学员和有关专家；借鉴其他培训课程

四、课程模块设计

五、课程内容的确定：课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。

六、课程演练与试验

收集学员、同事、专家的意见常用的方式：

1．头脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建议，提炼出修改意见。

    2．问卷调查法，根据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、同事和专家进行调查，并回收、处理和分析调查问卷，提炼出修改意见。

七、信息反馈与课程修订

在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，要根据学员、有关问题的专家以及同事的意见对课程进行修订。课程需要做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。

八、课程设计的应用实例

注意事项

一、课程内容选择的基本要求

    1．相关性。课程内容的选择要与企业生产和经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趁势。

2．有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。

3．价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的需求，那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所认可和同化，成为他们自身的一部分，使学员不仅“好学”而且“乐学”，有利于培训质量得到真正提高。

二、课程内容制作的注意事项

1．培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。

2．凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。

3．教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。

三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容

1．创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。

2．发展期：提高中层管理员的管理能力。

3．成熟期：提高企业的素质。

第四单元  企业培训资源的开发

学习目标

掌握课程教学中所用的各种培训教材，培训教师的来源、特点与选聘标准，培训手段等教学资源开发的内容和要求。

知识要求

一、培训中的印刷材料

印刷材料是最常用、最可靠、最易携带、*********的教学材料。培训中使用的印刷材料有：工作任务表、岗位指南（是最常用最关键的任务的描述）、学员手册、培训者指南和测验试卷。

二、培训教师的两大来源

1．企业外部聘请

2．企业内部开发

能力要求

一、设计合适的培训手段

1．课程内容和培训方法

2．学员的差异

3．学员的兴趣与动力

4．评估手段的可行性

二、开发培训教材的方法

1．培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。

2．资料包的使用。

3．利用一切可开发的学习资源组成活的教材。

4．尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系，充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体。

5．设计视听材料。

一、培训教师的选配标准（2008年5月考题14分）

1．  具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识

2．  对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验

3．  具有培训授课经验和技巧

4．  能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具

5．  具有良好的交流和沟通能力

6．  具有引导学员自我学习的能力

7．  善于在课堂上发现问题并解决问题

8．  积累与培训内容相关的案例与资料

9．  掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题

10．拥有培训热情和教学愿望

第五单元  企业管理人员的培训设计

学习目标

掌握企业不同层级管理人员培训的内容和要求，并能够进行管理人员培训项目的设计。

知识要求

一、管理人员的层次等级

1．高层管理人员

高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。

2．中层管理人员

中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。

3．基层管理人员

基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。

二、管理人员的技能组合：

对于高层管理人员而言，理念技能最重要；对中层管理人员而言，人文技能最重要；对于基层管理人员而言，专业技能最重要。

能力要求

一、企业管理人员的一般培训：包括知识补充与更新；技能开发；观念转变与思维技巧四方面内容。

二、企业高层管理人员的培训

三、企业中层管理人员的培训

中层管理人员的培训目标主要有：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。

四、企业基层管理人员的培训

五、管理技能开发的基本模式

（一）   在职开发

（二）   替补训练

替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。

（三）   短期学习

（四）   轮流任职计划

轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。

（五）   决策模拟训练

决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。

（六）   决策竞赛

决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。

（七）   角色扮演

角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法。

（八）   敏感性训练

第三性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而感情上的训练。

（九）   跨文化管理训练

培训的目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课和开展讨论。

第二节  企业员工培训效果的评估

第一单元  培训评估系统的设计

学习目标

掌握培训评估的含义、内容、作用和形式，以及培训评估适用的成果或标准并掌握培训评估的步骤。

知识要求

一、培训效果与培训评估的含义

员工培训评估：是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。实际上，员工培训的评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程。

培训效果：是指企业和受训者从培训当中所获得的利益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。

员工培训效果评估：是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。

二、员工效果评估的作用和内容

培训评估实质上是对有关培训信息进行处理和应用的过程。其意义的体现来自于对培训过程的全程评估。

1．培训前评估的作用

（1）保证培训需求确认的科学性

（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接

（3）帮助实现培训资源的合理配置

（4）保证培训效果测定的科学性

2．培训前评估的内容

（1）培训需求整体评估

（2）培训对象知识、技能和工作态度评估

（3）培训对象工作成效及行为评估

（4）培训计划评估

三、培训效果评估的形式

（一）非正式评估和正式评估

  1．非正式评估

非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。

  2．正式评估

在一些正式的场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据，或者为了向特定群体说明培训的效果时，就需要进行正式评估。

正式评估往往具有详细的评估方案、测试工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。

（二）建设性评估和总结性评估

  1．建设性评估

建设性评估是在培训过程中以改进而不以是否保留培训项目为目的的评估。如果评估结论表明培训并不像培训者所期望的那样良好地运转，就可以对培训项目做出适当的调整，如改变培训的形式等。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。

  2．总结性评估

总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。

能力要求

培训效果评估的基本步骤如下：

一、作出培训评估的决定：评估的可行性分析；确定评估的目的（基本目的是满足管理者的需要）

二、制定培训评估的计划

（一）   选择培训的评估人员（分内部评估者与外部评估者）

（二）   选定培训评估的对象（培训的最终目的就是为企业创造价值）

（三）   建立培训评估数据库（按是否用数字衡量的标准分硬数据和软数据两类）

（四）   选择培训评估的形式

（五）   选择培训评估的方法

（六）   确定方案及测试工具

三、收集整理和分析数据

四、培训项目成本收益分析

在对培训项目进行投入产出分析时，通常采用投资回报率这一重要指标进行衡量和对比，投资回报率是衡量培训项目成果的最终手段之一。其计算公式如下：

投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100%

五、撰写培训评估报告

六、及时反馈评估结果

为了提高员工培训在企业人力资源开发中的地位和作用，必须将不同阶段的评估结果及时反馈给有关人员，具体包括：培训管理人员；高层的领导者（评估的基本目的之一就是为企业领导的培训决策提供基础）；受训员工；受训者的直接主管。

第二单元  培训评估标准的确立

学习目标

掌握培训效果评估的层次，以及确立各种培训效果评估标准的方法。

知识要求

一、评估培训成果的标准

标准是对某一事务进行测量和评定的统一规范。

评估培训成果的标准：是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。

二、培训成本的层级体系

美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训成果四个基本层级的框架体系。他认为，第一层次是受训者对培训的反应；第二层次是受训者的学习收获；第三层次是员工态度、行为的变化；第四层次是受训者的实际成果。

三、培训效果的四级评估

（一）  反应评估

反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。

（二）  学习评估

学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。

（三）  行为评估

行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。

（四）  结果评估

结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。

四、制定培训评估标准的要求

在培训评估过程中需要解决两个重要问题。首先是要判断该培训项目取得何种成果；其次是要对这种结果作出正确的评判，即要准确地说明其获得的成果是好还是坏，并坚持SMART原则，尽可能采用量化指标作出描述。

在设定培训评价标准时，应当注重评估指标和标准的相关性、可靠性、区分度和可行性。

（一）  相关度

标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。

（二）信度

信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。

（三）区分度

区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。

（四）可行性

可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。

能力要求

一、培训评估标准的应用举例

二、五种培训成果的评估

（一）  认知成果

认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。

（二）  技能成果

技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。

（三）  情感成果

情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。

（四）  绩效成果

绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。

（五）  投资回报率

投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。其公式是：

投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100%     或者：

投资净回报率 = （培训项目收益 - 培训项目成本）/ 培训项目成本 * 100%

第三单元  培训效果评估的方法

学习目标

学习各种培训效果评估的具体方式和方法。

 

知识要求

一、培训效果的定性评估方法

培训的定性评估法：是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。

二、培训效果的定量评估方法

定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。

能力要求

一、问卷调查法：主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。

二、访谈法

三、观察法

观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的作用。

四、座谈法

将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。讨论会不要在培训一结束时就举行，而应在培训结束一段时间以后进行（如一个月以后），因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。

五、内省法

内省法由美国心理学家乔治.凯利(George Kelly)研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。

六、笔试法

笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。

七、操作性测验

操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解教学效果。

八、行为观察法

行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。

第四单元  撰写培训效果评估报告

学习目标

掌握评估报告的撰写要求，能够起草培训评估报告。

知识要求

评估报告的撰写要求：

a)         调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性；

b)        在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果；

c)         评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全；

d)        评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性；

e)         当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告；

f)         要注意报告的文字表述与修饰。

 

能力要求

撰写评估报告的目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释。

撰写培训评估报告的步骤：

1．  导言

2．  概述评估实施的过程

3．  阐明评估结果

4．  解释、评论评估结果和提供参考意见

5．  附录

6．  报告提要

第四章  绩效管理

第一节  绩效考评的方法与应用

第一单元  绩效考评的方法

学习目标

掌握绩效考评的分类依据、绩效考评的各种具体方法。

知识要求

一、绩效考评的效标

1．效标的含义

效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。

2．效标的类别

第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。

第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。

二、绩效考评方法的种类

1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。

三、合成考评法的含义和特点

合成考评法：是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它有以下几个特点：

1．它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。

2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。

3．表格现实简单便于填写说明。

4．考证量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意。

四、日清日结法的含义和特点

日清日结法亦OEC法(overall every control and clear)，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日结，日清日高”。

OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。

能力要求

一、行为导向型考评方法

1、 结构式叙述法

结构式叙述法属于行为导向型考证的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格（见下表），由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。

结构式叙述法示例

2、 强迫选择法

强迫选择法，亦称强制选择业绩法，这是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。

二、结果导向型考评方法

（一）短文法

短文法，亦称书面短文法或描述法。对此方法有以下两种解释：

第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。

另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。

（二）成绩记录法

成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”，同时也适用那些与教师、专家工作具有相同性质工作的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标理行考量。

（三）  劳动定额法

劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：

1．进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。

2．在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。

3．通过一段试行期，开始正式进行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可采取多种不

同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。

三、综合型绩效考评方法

（一）图解式评价量表法

图解式评价量表法 (graphic rating scales method,GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定法。本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。以各个评价因素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分成5-9个等级，制成专用的考评量表。本方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点，但也容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。

（二）合成考评法

为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。

企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。

（三）日清日结法（是一种动态优化的目标管理方法）

    1．设定目标

    2．控制

    3．考评与激励

（四）评价中心技术

评价中心主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据：（多选）

1．实务作业或称套餐式练习

2．自主式小组讨论

3．个人测试

4．面谈评价

5．管理游戏

6．个人报告

第二单元  绩效考评方法的应用

学习目标

掌握绩效考评各种方法的特点和应用范围，注意防止和克服各种考评的错误与偏差。

知识要求

绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：

一、分布误差

7． 宽厚误差

宽厚误差：亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。

8． 苛严误差

苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

9． 集中趋势和中间倾向

集中趋势和中间倾向：亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。克服分布误差的******方法就是“强迫分布法”。

二、晕轮误差

晕轮误差：亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。这种效应在评定工作中的主要表现是：考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。

三、个人偏见

个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、 种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。

四、优先和近期效应

所谓优先效应：是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。

所谓近期效应：是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。

五、自我中心效应

这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现为两类：对比偏差和相似偏差。自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同，因此纠正的方法也相同。

六、后继效应

后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。

七、评价标准对考评结果的影响

工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。

第二节  绩效考评指标和标准体系设计

第一单元  绩效考评指标体系设计

学习目标

掌握绩效考评指标体系设计的内容和原则，以及具体设计的方法和程序。

知识要求

一、             绩效考评指标体系设计的内容

（一）适用不同对象范围的考评体系

   1．组织绩效考评指标体系

按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个人绩效考评。其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性的绩效考评等。

   2．个人绩效考评指标体系

主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类

 （1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分

 （2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。

（二）不同性质指标构成的考评体系

   1．品质特征型的绩效考评指标体系

品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评体系。品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、调研能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平等等。

   2．行为过程型的绩效考评指标体系

行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。

   3．工作结果型的绩效考评指标体系

无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。

二、绩效考评指标体系的设计原则（多选）

    1．针对性原则

    2．科学性原则

    3．明确性原则

能力要求

一、绩效考评指标体系的设计方法

1． 要素图示法

绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。

2． 问卷调查法

问卷调查法是采用专门的调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。

3． 个案研究法

个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。

4． 面谈法

面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。它有两种具体的形式即个别面谈法和座谈讨论法。

5． 经验总结法

根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。

6． 头脑风暴法

头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，这是由“头脑风暴法之父”亚历克·奥斯本提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。

二、绩效考证指标体系的设计程序可分为以下四个步骤：

1．工作分析（岗位分析）

2．理论验证

3．  进行指标调查

4．  进行必要的修改和调整：修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，另一种是考评后的修改调整。

第二单元  绩效考评标准的设计

学习目标

掌握绩效考评标准的种类和设计原则，以及考评指标的评分标准和标准量表的设计方法。

知识要求

一、绩效考评标准的设计原则

所谓标准就是衡量事物的依据和准则，绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。在编制绩效考评标准时要遵循如下原则：

（一）  定量准确的原则

绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量。

所谓“定量准确”一是指各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜。（此三点熟悉即可）

（二）  先进合理的原则

考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求，所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应当具有一定的超前性。

（三）  突出特点的原则

绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。

（四）  简洁扼要的原则

二、绩效考评标准的种类

（一）  综合等级标准：是将反映绩效指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程序的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。（概念不用记）

（二）  分解提问标准：是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断，考评者回答每一个提问时，可以在3-9个等级的具体描述中作出选择。（概念不用记）

能力要求

一、考评指标标准的评分方法（方法识记）

（一）  单一要素的计分方法：可采用自然数法和系数法，系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，因此，也称为相乘法。（了解即可）

（二）  多种要素的计分方法：多种要素综合计分法是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。具体包括：简单相回法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

二、绩效考评标准量表的设计

（一）   名称量表：或称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式。

（二）   等级量表：亦称位次量表

（三）   等距量表：等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶段梯上都是相同的。

（四）   比率量表：是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。

第三节  关键绩效指标的设定与应用

学习目标

掌握关键绩效指标的基本概念和选取原则，提取和设定关键绩效指标的方法，以及关键绩效指标法的实施步骤和要求。

知识要求

一、关键绩效指标的内涵

关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。

关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。

战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：（4项）

1．  从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，而后者是以控制为中心；

2．  从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的；

3．  从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务相结合，而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅；

4．  从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序。

二、设定关键绩效指标的目的

1．在绩效管理的实践中，企业各级主管往往受到两个方面问题的困扰：一是可以选择的考评指标很多；二是企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标。

2．对于一些技术性或管理性岗位来说，采用客观的量化指标进行绩效考评十分困难，主要有以下三个方面的原因：

   1）绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚；

   2）绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量；

   3）此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。

3．一个完整的关键绩效指标和标准体系具有以下几个基本特点：

   1）能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；

   2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；

   3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；

   4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

三、选择关键绩效指标的原则

（一）  整体性

关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。

（二）  增值性

关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响。

（三）  可测性

KPI指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。

（四）  可控性

KPI指标标准体系必须具有可控性，KPI体系的结构和内容，不但应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。

（五）  关联性

KPI指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。

四、确定工作产出的基本原则

5．  增值产出的原则

6．  客户导向的原则

7．  结果优先的原则

8．  设定权重的原则

五、平衡计分卡的概念和特点

平衡计分卡（the balanced score card, 简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

平衡计分卡从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长。衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

平衡计分卡的基本概念可从以下四个方面进一步理解和体会：

1．  平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具；

2．  平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具；

3．  平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式；

4．  平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。

能力要求

一、提取关键绩效指标的方法

（一）  目标分解法

目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

（二）  关键分析法

关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

（三）  标杆基准法

标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：一是本行业领先的******企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于************地位的顶尖企业。

二、提取关键绩效指标的程序和步骤

（一）  利用客户关系图分析工作产出

（二）  提取和设定绩效考评的指标

在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。

SMART：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的

关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标

（三）  根据提取的关系指标设定考评标准

KPI的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平

（四）  审核关键绩效指标和标准（看其是否具有科学性、可行性、可测性和实用性）

审核关键绩效指标的要点包括：

1．  工作产出是否为最终产品；

2．  多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；

3．  关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；

4．  关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；

5．  关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

（五）  修改和完善关键绩效指标和标准

三、设定KPI时常见的问题与解决方法

四、提取设定关键绩效指标的应用实例

涉及企业一般主管人员的KPI主要有两大类影响因素，一是下属员工的绩效水平，二是员工组织氛围和满意度。

企业一般主管人员KPI汇总表

 

企业员工培训主管KPI汇总表

 

企业财务主管KPI汇总表

 

五、企业关键绩效指标标准体系的构建

企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一种是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标—责任相结合的分析方法。

在明确了KPI体系设计的两条主线之后，可以采用以下三种方法进行具体设计：

1．  依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；

2．  根据不同部门所承担的责任确立KPI体系；

3． 根据企业工作岗位分类建立KPI体系。

第四节  360度考评方法

学习目标

了解360度考评的产生与发展背景，掌握360度考评的内涵、特点、实际程序和注意事项。

知识要求

一、360度考评方法的产生与发展

360度考评方法产生于20世纪40年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心。

360度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。

二、360度考评方法的内涵

360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

三、360度考评方法的优缺点

（一）  360度考评方法的优点

1. 360度考评具有全方位、多角度的特点

2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征

3. 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工作指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。

4. 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。

5. 360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。

6. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。

7. 促进员工个人发展。

（二）  360度考评方法的缺点

1. 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。

2. 360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。

3. 360度考评增加了收集和处理数据的成本

4. 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

四、基于互联网的360度考评

（一）  基于互联网的360度考评的优势

1．  克服地域性差异给绩效考评带来的问题；

2．  网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性；

3．  保持了整个评价过程的适时性和动态性；

4．  大大降低了评价成本。

 

（二）  基于互联网的360度考评面临的问题

1．  受公司网络化程度影响大；

2．  存在信息安全隐患。

能力要求

一、360度考评的实施程序

（一）   评价项目设计

（二）   培训考评者

（三）   实施360度考评

（四）   反馈面谈

（五）   效果评价

注意事项

实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题；

1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员；

2．实施360度考评方法，应选择******的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法；

3．上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠；

4．使用客观的统计程序；

5．防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；

6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；

7．对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外；

8．不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。

第五章  薪酬管理

第一节  薪酬调查

第一单元  薪酬市场调查

学习目标

掌握薪酬市场调查的基本概念、种类、作用，薪酬市场调查的具体程序和步骤，以及各种薪酬调查数据的处理分析方法。

知识要求

一、薪酬调查的基本概念

薪酬调查：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。

二、薪酬调查的种类

1．从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查

2．从主持薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。

3．从调查的组织者来看，正式调查又可分为：商业性薪酬调查；专业性薪酬调查；政府薪酬调查。

4．从薪酬调查的具体内容和对象来看，又可以分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。

三、薪酬调查的作用

1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据；

2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；

3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；

4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。

四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系

大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。

能力要求

薪酬市场调查的过程如下：

一、确定调查目的

在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。

二、确定调查范围

1．确定调查的企业

在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。一般来说，有以下几类企业可供调查时选择：

1）同行业中同类型的其他企业；

2）其他行业中有相似相近工作岗位的企业；

3）与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；

4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；

5）经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。（此5点熟悉即可）

2．确定调查的岗位

为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任务是选择哪些岗位进行调查，是选择操作性、技术性岗位呢，还包括所有的各种类型的岗位。

3．确定需要调查的薪酬信息

在通常情况下，薪酬调查应当涉及以下信息：

（1）       与员工基本工资相关的信息；

（2）       与支付年度和其他资金相关的信息；

（3）       股票权或影子股票计划等长期激励计划；

（4）       与企业各种福利计划相关的信息；

（5）       与薪酬政策诸方面有关的信息。

4．确定调查的时间段

三、选择调查方式

1．企业之间相互调查

2．委托中介机构进行调查

3．采集社会公开的信息

4．调查问卷

四、统计分析调查数据（简答或选择）

1．数据排列法（熟悉：统计分析的方法常采用数据排列法，先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处和75%点处。工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平。）

2．频率分析法

3．趋中趋势分析：简单平均法，加权平均法，中位数法

4．离散分析：标准差分析，百分位法（分10组，中值为第5组），四分位（分四组，第二组中值）

5．回归分析法：借用一些数据统计软件，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。（熟悉即可）

五、提交薪酬调查分析报告

薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。

注意事项

一般而言，填写问卷时间不应超过2小时。

第二单元  员工薪酬满意度调查

学习目标

掌握员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。

知识要求

薪酬满意度调查内容

 

能力要求

一、薪酬满意度调查的程序

    确定调查对象、调查方式、调查内容

二、薪酬满意度调查表的设计

二、薪酬满意度调查结果的分析

第二节  工作岗位分类

学习目标

掌握工作岗位分类的基本概念，以及具体步骤与方法。

知识要求

一、工作岗位分类的几个基本概念

    1．职系：是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。

2．职组：是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。

3．职门：是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。

4．岗级：是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。

5．岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。

二、工作岗位分类的内涵

工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。

职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。

职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。

三、工作岗位分类的相关概念

（一）   岗位分级与职业分类标准的关系

（二）   岗位分级与岗位分类

（三）   岗位分级与品位分类

四、工作岗位横向分类的原则

1．岗位分类的层次宜少不宜多。

2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。

3．大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。

五、岗位纵向分级的含义

岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职生活经验中的岗位进行统一规定岗等的过程。

六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求：

1．  要充分考虑岗位工作任务难易程度；

2．  要考虑对员工行为激励的程度；

3．  要体现企业员工工资管理的策略。

能力要求

一、工作岗位分类的主要步骤：

1．岗位的横向分级

2．岗位的纵向分级

3．根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。

4．建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。

二、工作岗位横向分类的步骤与方法

步骤：岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程，即职门—职组—职系

方法：按照岗位承担者的性质和特点；按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。

三、工作岗位纵向分级的步骤与方法

步骤：按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级；统一岗等

（一）生产性岗位纵向分级的方法：

1．选择岗位评价要素；

2．建立岗位要素指标评价标准表；

3．按照要求评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级；

4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。

（从我国多数企业分类的实际情况来看，大多采用点数法对生产性岗位进行纵向分级。）

（二）管理性岗位纵向分级的方法：（分级思路和建议）

1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；

2．对管理岗位进行科学的横向分类；

3．为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目；

4．在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。

第三节  企业工资制度设计与调整

第一单元  企业工资制度的设计

学习目标

掌握企业工资制度的内涵和分类，以及企业工资制度设计的内容、原则与方法。

知识要求

一、工资制度的内涵

工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。

工资制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。工资制度中必须内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、资金、津贴、过渡办法、其他规定等。

二、企业工资制度的分类

  （一）岗位工资制

1．岗位工资制的概念

岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。

2．岗位工资制的特点

岗位工资制的******特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。具体有以下内容：根据岗位支付工资；以岗位分析为基础；客观性较强

3．岗位工资制的主要类型

（1）       岗位等级工资制：是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。它包括两种主要的形式如下：

         1）一岗一薪制：是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。

         2）一岗多薪制：是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。

（2）       岗位薪点工资制：是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。岗位薪点工资制的主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。其内涵和外延及基本操作过程与岗位等级工资制相似，但它在实际操作中更为灵活。

薪点工资制的优点：

1）岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；

2）工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。

3）在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。

（二）  技能工资制

1. 技能工资制的概念

    技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。

2. 技能工资制的前提

（1）明确对员工的技能要求

（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系

（3）将工资计划与培训计划相结合

3．技能工资的种类

（1）技术工资

技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。

（2）能力工资

与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。它分基础能力工资和特殊能力工资。

以特殊能力为基础的工资有以下两个特点：一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的；二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。

（三）绩效工资制

1．绩效工资制的概念

绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。

2．绩效工资的特点：注重个人绩效差异的评定；关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的；在这种工资制度下，反馈的频率不是很高，而且，反馈的方向大部分是单方向的。

3．绩效矩阵：在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两方面的因素，一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。

4．绩效工资制的不足

（1）绩效工资制的基础缺乏公平性

（2）绩效工资过于强调个人的绩效

（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。

5．现在企业主要的绩效工资形式

（1）计件工资制：是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。

（2）佣金制（提成制）：佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。

（四）特殊群体的工资

1．管理人员的工资制度

管理人员工资的构成：

（1）基本工资；是管理人员的工资体系中最基本也是最重要的一部分，因为其他工资项目的确定，比如资金、红利、福利津贴都是根据基本工资确定的。

（2）奖金和红利：是工资体系中的弹性部分，它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。

（3）福利与津贴：管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等。

2．经营者年薪制

经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。

年薪制不能简单地理解为就是按照年度支付给经营者工资的制度，年薪制有其特定的内涵，如，实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出；经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。

（1）实行经营者年薪制应具备的条件：

1）健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；

2）明确的经营者业绩考核指标体系；

3）健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。

（2）经营者年薪制的主要组成形式有二：基本工资加风险收入；年薪加年终奖金。

（3）年薪水平的确定

经营者年薪水平是指与企业的员工平均工资水平的比例关系。在确定年薪水平时，应注意以下几点：

1）经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资；

2）年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才；

3）得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年新制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的。

3．团队工资制度

（1）团队的定义

团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。

（2）团队工资的主要组成要素

团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。

（3）团队工资的设计应该注意的问题：平行团队工资制度的设计；流程团队的工资制度设计；项目团队工资制度的设计。

三、企业工资制度设计的主要内容

    （一）工资水平及其影响因素

工资水平：是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：

工资水平 = 工资总额 / 企业平均人数

工资水平的影响因素：

1．企业外部影响因素：市场因素（商品市场和劳动力市场）、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规的影响

2．企业内部影响因素：企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度

（二）工资结构及其类型

1．工资结构：是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。

2．工资结构类型

（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）

（2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）

（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）

（4）组合工资结构（组合工资制）

（三）工资等级

1．工资等级：主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。

2．工资档次：由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。

3．工资级差：是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。

4．浮动幅度：是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。

5．等级重叠：是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。

四、企业工资制度设计的原则

（一）公平性原则：按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。

（二）激励性原则：激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。

（三）竞争性原则：一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要的人才的可获得性等具体条件而定。

（四）经济性原则：提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条件的制约。

（五）合法性原则：企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工

作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。

能力要求

一、确定工资策略

    1．高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。

2．高稳定性。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况。

3．折中类。既有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。

二、岗位评价与分类

岗评评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。

三、工资市场调查

    工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。

四、工资水平的确定

1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。

2．根据工资曲线确定工资水平。

五、工资结构的确定

1．工资构成项目的确定

2．工资构成项目的比例确定

六、工资等级的确定

1．工资等级类型的确定：分层式工资等级类型；宽泛式亦即宽带式等级类型

2．工资档次的划分

3．浮动工资的设计

七、企业工资制度的实施与修正

第二单元  宽带式工资结构设计

学习目标

掌握宽带式工资结构的内涵、特点、作用和设计流程。

知识要求

一、宽带式工资结构的内涵

宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。

二、宽带式工资结构的作用

    1．宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意见。

2．宽带式工资结构能引导员工自我提高。

3．宽带式工资结构有利于岗位变动。

4．宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。

5．宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。

能力要求

宽带式工资结构的设计程序：

一、明确企业的要求

二、工资等级的划分

二、工资宽带的定价

三、员工工资的定位

四、员工工资的调整

第三单元  企业工资制度的调整

学习目标

掌握企业工资调整的基本含义和内容，以及进行工资标准和工资结构调整的步骤和方法。

 

知识要求

一、工资调整的含义

    工资调整，主要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致可分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。

二、工资调整的项目

从具体内容来看，工资调整又可分为：

（一）工资定级性调整：工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。

（二）物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。

（三）工龄性调整：如果企业的工资构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。

（四）奖励性调整：一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的工资调整方式。

（五）效益性调整：是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法，类似于不成文的利润分享制度。

（六）考核性调整：是根据员工绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个工资档次的调整工资的方法。

能力要求

一、员工个体工资标准的调整

    （一）工资等级调整：因岗位的调整，晋升工资等级或下调工资等级，一律从新任岗位的次月起执行

（二）工资标准档次的调整：“技变”晋档；“学变”晋档；“龄变”晋档（当年1月5日起调整）；“考核”变档

二、员工工资标准的整体调整

    （一）定期普遍调整工资标准

（二）根据业绩决定加薪幅度

三、企业员工工资结构的调整

第四节  企业员工薪酬计划的制定

学习目标

掌握编制企业薪酬计划的基本原理、基本程度和基本方法。

知识要求

企业员工的薪酬计划，亦即员工薪酬的预算。薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地不断上升的。因为这样无止境的持续下去，不但影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。

能力要求

一、制定薪酬计划的准备工作

制定薪酬计划所需资料一览表

 

二、制定薪酬计划的方法

    （一）从下而上法：顾名思义，“下”指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法的工作程序是，根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。

（二）从上而下法：与从下而上法相对照，从上而下法的工作程序是，先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。

从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

三、制定薪酬计划的程序

1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 （这里的薪酬水平上是指总薪酬水平，包括工资、资金、福利、长期激励等）。

2．了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。

3．了解企业人力资源规划。

4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表。

5．根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。

6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。

7．  如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要再进行调整。

8．  将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。

四、薪酬计划表的应用

五、薪酬计划报告的撰写内容：

1．  本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；

2．  人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮换等情况；

3．  预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。

第五节  企业补充保险

学习目标

掌握企业补充养老保险和补充医疗保险设计的知识，能够根据企业支付能力设计企业养老保险和补充医疗保险。

知识要求

一、企业年金的概念和内容

（一）企业年金：是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。企业建立企业年金应具备3个条件：一是依法参加基本养老保险并按时足额缴费；二是生产经营比较稳定，经济效益较好；三是企业内部管理制度健全。

（二）   企业年金的适用范围：依法参加基本养老保险并履行缴费义务；具有相应的经济负担能力；已建立集体协商机制。

（三）   企业年金方案的内容：企业年金方案的建立应当由企业与员工代表或工会协商完成，国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交员工大会或员工代表大会讨论通过。企业年金方案的主要内容包括：参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金个人帐户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付方式、支付企业年金待遇的条件、组织管理和监督方式、终止缴费的条件、双方约定的其他事项。（了解即可）

（四）   企业年金计划的申报和备案

二、企业年金基金的管理

（一）资金筹集方式：企业年金所需要费用由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额。

（二）企业年金基金的组成：企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益。

（三）员工企业年金个人帐户管理方式

三、企业年金的支付方式

（一）企业年金的领取

（二）个人账户转移

能力要求

一、企业年金设计程序（以下内容了解即可）

1．确定补充养老金的来源有二：一是完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金；二是由企业和员工共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业，企业也按工资总额的一定百分比提取一定金额，共同作为补充养老保险基金。

2．企业的缴费比例根据企业支付能力和企业员工年龄结构确定。

3．养老金的基础额的多少取决于企业的支付能力。

4．养老金的支付形式有三：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。

二、企业年金的管理与监督

1．建立企业年金的企业，应当确定企业年金受托人，受托管理企业年金。受托人可以是企业成立的企业年金理事会，也可以是符合国家规定的法人受托机构。

2．建立企业年金理事会由企业和员工代表组成，也可以聘请企业以外的专业人员参加，其中员工代表应不少于1/3。

三、补充医疗保险设计程序

1．确定补充医疗保险基金的来源与额度；

2．确定补充医疗保险支付的范围；

3．确定支付医疗费用的标准；

4．确定补充医疗保险基金的管理办法。

第六章  劳动关系管理

第一节  劳动者派遣管理

学习目标

掌握劳动者派遣的含义、性质和成因，以及劳动者派遣管理的方式方法。

知识要求

一、劳动者派遣的概念

    （一）劳动者派遣的含义

劳动者派遣：是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。

劳动派遣者的术语：雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、劳务派遣、人才派遣、人才租赁、劳动力派遣等。在劳动经济学的基本理论中，劳动者派遣等同于劳动力派遣。

（二）劳动者派遣的性质

相对于正规就业而言，劳动者派遣是一种典型的非正规就业方式，在我国亦是一种新型用工方式，与传统的计划经济体制时期曾经存在的企业之间的职工借调有某些相似之处，但其性质截然不同。

在劳动者派遣机构与受派遣劳动者依法订立劳动合同，建立劳动关系，即雇主是派遣机构，雇员是将被派遣的劳动者。

劳动者派遣的本质特征是雇用和使用相分离。劳动者实际劳动给付的对象是接受单位。派遣机构既然是劳动关系中的雇主，有义务向受派遣劳动者支付工资、缴纳社会保险、提供福利待遇等。劳动者派遣中派遣机构与接受单位对于受派遣劳动者两两之间的关系都是劳动关系。

二、劳动者派遣的特点

    （一）形式劳动关系的运行

劳动者派遣机构是形式劳动关系的主体之一，是以劳动力派遣形式用工的用人单位，其职责是派遣劳动者的招聘、甄选、考核和录用，将劳动者派遣到接受单位，支付工资、提供福利待遇、为受派遣劳动者缴纳社会保险、督促派遣劳动者的接受单位执行国家劳动标准和劳动条件。

（二）实际劳动关系的运行

派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系的主体之一，是获得劳动者实际劳动给付的用工单位。

（三）劳动争议处理

在劳动者派遣所形成的组合劳动关系的运行中，不可避免地会出现劳动争议。劳动者派遣中的劳动争议，既可能发生于派遣劳动者与派遣机构之间，也可能发生于派遣劳动者与接受单位之间；派遣机构与接受单位之间发生的争议虽然也会涉及派遣者的利益，但不属于劳动争议，而是属于民事纠纷。

处理异地劳动争议可以参照以下原则；派遣劳动者与派遣机构的劳动争议，由派遣机构所在地管辖；派遣劳动者与接受单位的劳动，由接受单位所在地管辖；派遣劳动者、派遣机构和接受单位的劳动争议，可由劳动合同或劳动者派遣协议约定，由当事人选择派遣机构所在地或接受单位所在地管辖。

劳动者派遣机构与接受单位之间的关系是在劳动力市场机制的发展完善过程中，市场主体在劳动力的雇用与使用方面的分工协作关系。

三、劳动者派遣的成因

（一）降低劳动管理成本

（二）促进就业与再就业

（三）为强化劳动法制提供条件

（四）满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求

能力要求

一、劳动者派遣机构的管理

在劳动者派遣的组合劳动关系运行中，劳动者派遣机构和接受单位都对保护劳动者的合法权益承担义务。派遣机构具有作为受派遣劳动者的形式用人主体和派遣劳动者与接受单位之间的中介组织者的双重身份，对保证组合劳动关系的和谐运行负有重大责任，其抵御劳动者派遣的社会风险的实力和信誉都对劳动者派遣的秩序和效果至关重要，因而应当对劳动者派遣机构的资格严格管理。其内容主要有：

1．资格条件。劳动者派遣机构必须具备企业法人设立的条件，依法设立法人治理机关，并具有一定数量的专业从业人员，有健全的管理制度，达到法定标准的注册资本，足以抵御可遇见的系统风险的保证金。

2．设立程序。劳动者派遣机构的设立应当实行许可制度。

3．合同体系。在组合劳动关系的运行中，存在两种合同，其一为形式用人主体与受派遣劳动者的劳动合同；其二为派遣机构与接受单位的劳动者派遣协议。

二、派遣劳动者的管理

派遣劳动者的接受单位是实际用人主体，作为组合劳动关系的有机组成部分，享有获得劳动给付的权利，对派遣雇员行使生产性劳动组织、指挥、管理等权利，严格履行劳动者派遣协议规定的义务。其管理的特殊性主要在于避免可能出现的劳动歧视问题，即单位的正式雇员与派遣雇员在地位、待遇等方面的差别对待。为了协调控制派遣雇员与单位正式雇员的关系，防范和制止对派遣雇员的歧视，在管理中应当注意下述要点：

1．派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利。

2．在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。

3．用人单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等派遣雇员与正式雇员一律平等。

4．派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。

第二节  工资集体协商

学习目标

掌握工资集体协商的程序、工资指导线与劳动力市场工资指导价位的含义、作用，以及确定本地工资指导线与劳动力市场指导价位水平。

知识要求

一、工资集体协商

    （一）工资集体协商的含义

工资集体协商是指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。

工资协议：是指专门就工资事项签订的专项集体合同。

工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制。

（二）工资集体协商的内容

1．工资协议的期限；

2．工资分配制度、工资标准和工资分配形式；

3．职工年度平均工资水平及其调整幅度；

4．奖金、津贴、补贴等分配方法；

5．工资支付办法；

6．变更、解除工资协议的程序；

7．工资协议的终止条件；

8．工资协议的违约责任；

9．双方认为应当协商约定的其他事项。

二、工资指导线制度

    （一）工资指导线制度的含义

在市场经济的运行中，国家为实现促进经济社会持续稳定发展、促进就业和物价稳定等政策目标，都要对经济运行实施宏观调控。工资指导线制度是在市场经济体制下，政府宏观调控工资总量和水平、调节工资分配关系，指导工资增长，指导企业工资分配的办法、规定的总称。其主要目的是调整、规范工资分配关系，逐步提高工资水平，保证所有的劳动者分享经济社会发展的成果，实现社会公平。工资指导线适用于各类企业和与之建立劳动关系的劳动者。

（二）工资指导线的作用

1．为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。

2．引导企业自觉控制人工成本水平。

3．完善国家的工资宏观调控，体现了市场经济条件下的“政企分开”。

三、制定工资指导线应遵循的原则

四、工资指导线的主要内容

    （一）经济形势分析

国家宏观经济形势和宏观政策分析；本地区上一年度经济增长、企业工资增长分析；本年度经济增长预测以及与周边地区的比较分析。

（二）工资指导线意见

工资指导线有三条：上线（预警线）、基准线、下线。

上线：也称预警线，是对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示。

基准线：是年度货币工资平均增长目标，是对生产经营正常、有经济效益的企业合理的工资增长水平。

下线：主要适用于经济效益较差或亏损企业，这类企业的货币平均工资增长在工资指导线适用的年度内允许零增长或负增长，但向在法定工作时间内提供正常劳动的劳动者支付的工资不得低于当地最低工资标准。

五、劳动力市场工资指导价位

（五）  劳动力市场工资指导价位制度的内容

劳动力市场工资指导价位是劳动保障行政部门按照国家统一规范和制度要求，通过科学方法，定期对各类企业中不同职业（工种）的工资水平进行调查、分析、汇总、加工，形成各类职业（工种）的工资价位，向社会发布，用以规范劳动力市场供需双方的行为，从微观上指导企业合理确定劳动者个人工资水平和各类人员的工资关系。

劳动力市场工资指导价位分为年工资收入和月工资收入两种形式，按高位数、中位数、低位数三种反映平均水平。

（六）  劳动力市场工资指导价位制度的意义

1．建立并完善劳动力市场工资指导价位制度，能够为劳动力市场机制在实现劳动力资源优化配置方面发挥基础性的调节作用提供条件。

2．劳动力市场工资指导价位制度有利于政府劳动管理部门转变职能，用直接的行政管理，即对企业内部劳动管理事务直接进行干预，转为充分利用劳动力市场价格信号，指导企业根据劳动力供求状况和市场价格，合理确定工资水平和各类人员工资关系，形成企业内部科学合理的工资分配体系。

3．劳动力市场工资指导价位制度有利于引导劳动力合理、有序流动，调节地区、行业之间的就业机构，使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密结合，构建完整的劳动力市场体系。

4．劳动力市场工资的指导价位制度可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考，也为企业工资集体协商确定工资水平提供参考依据。

能力要求

一、工资集体协商的程序

（一）工资集体协商代表的确定：雇员一方的首席代表应当由工会主席担任，工会主席也可以书面委托其他雇员方面的代表为首席代表；未成立工会的，由雇员集体协商代表推举。雇主一方的首席代表应当由法定代表人担任，法定代表人也可以书面委托其他雇主方面的代表作为首席代表。另外，协商双方均可局面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但委托人数不得超过本方代表的1/3。协商双方享有平等的建议权、否决权和陈述权。

（二）工资集体协商的实施步骤

1．提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。

2．在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。

3．协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。

4．协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。

（三）工资协议的审查

1．工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地（县级以上）劳动保障行政部门审查；

2．劳动保障行政部门应该在收到协议15日后，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。

3．工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效。

4．在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。

（四）明确工资协议期限

工资集体协商，一般情况下一年进行一次。雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商，做好新旧工资协议的相互衔接。

二、劳动力市场工资指导价位的制定程序

    1．信息采集

    2．价位制定

       劳动力市场工资指导价位的制定应注意以下几点：坚持市场取向原则；坚持实事求是原则

    3．公开发布：工资指导价位在每年6-7月发布，每年发布一次。

第三节  劳动安全卫生管理

学习目标

掌握劳动安全卫生管理制度的种类，以及编制审核劳动安全卫生预算与劳动安全卫生环境的营造。

知识要求

劳动安全卫生管理制度的种类

一、安全生产责任制度：企业各级领导、职能部门，工程技术人员和生产工人在生产过程中，对各自的职务或职责范围内劳动安全卫生都负有相应的责任。企业法定代表人对本单位安全卫生负全面责任，分管安全卫生的负责人和专职人员对安全卫生负直接责任，总工程师负安全卫生技术领导责任，各职能部门、各级生产组织负责人在各自分管的工作范围内对安全负责，工人在各自的岗位上承担严格遵守劳动安全技术规程的义务。

二、安全技术措施计划管理制度

三、安全生产教育制度

四、安全生产检查制度

五、重大事故隐患管理制度

六、安全卫生认证制度

七、伤亡事故报告和处理制度

八、个人劳动安全卫生防护用品管理制度

九、劳动者健康检查制度

 

能力要求

一、编制审核劳动安全卫生预算

二、严格执行各项劳动安全卫生管理制度

三、积极营造劳动安全卫生环境

第四节  企业劳动争议处理

学习目标

掌握我国劳动争议处理的程序和原则，劳动争议调解的特点，劳动争议仲裁的原则，劳动争议的分类以及劳动争议的分析处理方法。

知识要求

一、劳动争议处理概述

（一）劳动争议的概念

劳动争议：亦称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷。劳动争议实质上是劳动关系当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。

1．劳动争议的当事人是特定的

2．劳动争议的内容是特定的（劳动争议的标点是劳动权利和劳动义务）

3．劳动争议有特定的表现形式

（二）劳动争议的分类

1．按照劳动争议的主体划分

    （1）个别争议：职工一方当事人人数为2人以下，有共同争议理由的。

（2）集体争议：职工一方当事人人数为3人以上，有共同争议理由的。

（3）团体争议：工会与用人单位因签订或履行集体合同发生的争议。

2．按照劳动争议的性质划分

（1）权利争议：又称既定权利争议

（2）利益争议

3．按照劳动争议的标的划分

（1）劳动合同争议，解除、终止劳动合同而发生的争议。

（2）关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议。

（3）关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而生的争议。

（三）劳动争议产生的原因

1．劳动争议的内容只能是以劳动权利义务为标的。

2．市场经济的物质利益原则的作用，使得劳动关系当事人之间，既有共同的利益和合作的基础，又有利益的差别和冲突。

二、劳动争议处理的原则

1．  着重调解及时处理的原则

2．  在查清事实的基础上依法处理的原则

3．  当事人在适用法律上一律平等的原则

 

三、企业调解委员会对劳动争议的调解

（一）调解的特点

1．群众性。企业劳动争议调解委员会是企业内依法成立的处理劳动争议的群众性组织，这体现在其人员组成和工作原则上。调解活动强调群众的直接参与。

2．自治性。调解是企业内的劳动者对本单位运行的劳动关系进行自我管理、自我调节、自我化解矛盾的有效形式。

3．非强制性。调解程序完全体现自愿的特点，即申请调解自愿，不能强制，调解协议的履行依赖于当事人的自愿及其舆论的约束。

（二）调解委员会与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时的调解的区别。

1．  在劳动争议处理中的地位不同；

2．  主持调解的主体不同；

3．  调解案件的范围不同；

4．  调解的效力不同。

（三）调解委员会的构成和职责

1．调解委员会的组成

（1）职工代表，由职工代表大会或职工大会推举产生；

（2）用人单位代表，由用人单位法定代表人指定；

（3）工会代表，由用人单位工会委员会指定。

2．调解委员会的职责

（1）按照法律规定的原则和程序处理本单位的劳动争议，回访、检查当事人执行调解协议的执行情况，督促当事人履行调解协议；

（2）开展劳动法律法规、企业内部劳动管理规则的宣传教育工作，预防劳动争议的发生；

（3）建立必要的工作制度，进行调解登记、档案管理和分析统计工作。

（四）调解委员会调解劳动争议的原则

1．自愿原则

2．尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则

四、劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁

（一）劳动争议仲裁的含义

劳动争议仲裁：是劳动争议机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。

（二）劳动争议仲裁组织机构

1．劳动争议仲裁委员会的构成：劳动行政部门代表；同级工会代表；用人单位方面的代表。

2．仲裁委员会的办事机构。劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。

（三）劳动争议仲裁的原则

1．一次裁决原则

2．合议原则

3．强制原则

4．回避原则

5．区分举证责任原则

（四）劳动争议当事人的权利义务

1． 劳动争议当事人的权利

（1）       当事人有提起仲裁申请、答辩、变更申诉请求、撤诉、要求劳动争议仲裁委员会公正调解和裁决的权利；

（2）       当事人有委托代理人参加仲裁活动的权利；

（3）       当事人有申请回避的权利；

（4）       当事人有提出主张、提供证据的权利；

（5）       当事人有自行和解的权利；

（6）       当事人有不服仲裁裁决向人民法院起诉的权利；

（7）       当事人有申请执行的权利。

2． 劳动争议当事人的义务

（1）       当事人有正当行使权利的义务；

（2）       当事人有遵守仲裁庭纪律和程序的义务；

（3）       当事人有如实陈述案情、提供证据、回答仲裁员提问的义务；

（4）       当事人有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的义务；

（5）       当事人有自觉履行发生效力的仲裁调解书和仲裁书的义务；

（6）       当事人有按规定交纳仲裁费的义务。

五、团体劳动争议的特点

（一）争议主体的团体性：团体劳动争议的主体一方是企业，但另一方则是劳动者团体，而不是劳动者个人。

（二）争议内容的特定性：团体劳动争议的内容涉及企业的一般劳动条件等事项，内容具有广泛性和整体性，而其他劳动争议只涉及劳动者个人。

（三）影响的广泛性

能力要求

一、劳动争议处理的程序

    1．根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；

2．不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；

3．调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；

4．当事人一方或双方不服仲裁规定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。

二、调解委员会调解的程序

    （一）申请和受理：劳动争议发生后，当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的30日内，以口头或书面的形式向调解委员会提出申请，并填写《劳动争议调解申请书》。

（二）调查和调解

（三）制作调解协议书或调解意见书：调解委员会调解劳动争议的期限为30日，即调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束，到期末结束的，视为调解不成。

三、劳动仲裁程序

（一）申请和受理：经审查符合受理条件的案件，填写《立案审批表》报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表7日内做出决定。决定立案的，应在决定立案的7日内向申诉人发出书面通知，将申诉副本送达被诉人，并要求在15日内提交答辩和证据。决定不予立案的，应在7日内制作不予立案的，应在7日内制作不予受理通知书，说明不予立案的理由，送达申诉人。当事人双方可以自行和解。自行和解后，申请仲裁的当事人向仲裁委员会提出撤诉申请。仲裁庭审查后决定其撤诉是否成立，认为成立的，应在七日内制发仲裁决定书准予撤诉。申请劳动争议仲裁应当符合以下条件：

1．申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位；

2．有明确的被诉人、具体的要求和理由；

3．属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议；

4．属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。（了解即可）

（二）案件仲裁准备：仲裁庭应当于开庭的4日前，将开庭时间、地点的书面通知送达当事人。当事人接到书面通知，没有正当理由拒不到庭或者未经仲裁庭同意中途退庭的，对申诉人按照撤诉处理，对被诉人可以缺席裁决。

（三）开庭审理和裁决

（四）仲裁文书的送达：仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力；仲裁裁决书自双方当事人收到之日起的15日内不向人民法院起诉的，即发生法律效力。

仲裁文书的送达方式为：直接送达、留置送达、委托送达、邮寄送达、公告送达。

根据我国法律规定，劳动争议的申诉时效为60日，即提出仲裁要求的一方应在劳动争议发生之日起的60日内向劳动争议仲裁机构提出申请，超过60日，仲裁委员会可以不予受理。因不可抗力或其他正当理由超过这一时效，仲裁委员会应当受理。劳动争议的仲裁时效为60日，即仲裁裁决应在收到仲裁申请的60日内做出；案情复杂需要延期的，经仲裁委员会批准可以适当延期，但延期不得超过30日。（了解时效日即可）

四、集体劳动争议处理的程序（以下内容了解即可）

集体劳动争议：是指有共同理由，劳动者一方当事人在3人以上的劳动争议为集体劳动争议。劳动者一方当事人在30人以上的集体劳动争议，根据国家劳动法律法规的规定适用劳动争议处理的特别程序。

集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起的15日内结束，需要延期的，延长时间的期限不得超过15日。

五、团体劳动争议的处理方法

    （一）因签订集体合同发生争议的处理方法

    1．当事人协商。

2．由劳动争议协调处理机构协调处理。

3．当事人的和平义务。

（二）履行集体合同发生争议的处理方法

1．当事人协商。

2．劳动争议仲裁委员会仲裁。

3．法院审理。

六、劳动争议案例分析的方法（展开内容了即可）

（一）按照劳动争议自身的规定性进行分析

1．确定劳动争议的标目；

2．分析确定意思表示的意志内容；

3．分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。

（二）按照承担法律责任要件进行分析

1．分析确定劳动争议当事人所实施的行为。

2．分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害。

3．分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系。即这种危害的发生直接起源于行为人的行为。

4．分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。其过错可以是故意，也可以是过失。